Как решить проблему в коллективе

Конфликт в коллективе способен принести руководителю стоматологии немало проблем, еще хуже, когда разногласия между сотрудниками сказываются на пациентах. Оптимальная стратегия — принимать превентивные меры и стараться гасить конфликты до того, как они разгорелись. «Профилактику» стоит выстраивать с разных сторон. Электронный автоматизированный учет медицинских карт пациентов позволит равномернее распределять людей между врачами, чтобы никто не чувствовал себя обделенным. В системе можно настраивать доступы, чтобы стоматологи не видели, кто у кого лечится, и не возникало поводов для разногласий. Если вы знаете, что у коллег натянутые отношения, попробуйте развести их в расписании, чтобы они поменьше пересекались. Если же предотвратить конфликт не удалось, его нужно решать, и ниже мы расскажем, как это сделать.

Конфликт - это когда сталкиваются между собой противоположные мнения, интересы, цели, взгляды и позиции нескольких заинтересованных лиц. Он никогда не возникает вдруг, поэтому очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

• Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта.При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

• сотрудник не уделяет должного внимания качеству работы;
• сотрудник часто отпрашивается с работы;
• усиливается критическая реакция сотрудника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

• Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

• Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений.

Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного

• С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается.

На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Будем надеяться, что до четвертого этапа дело не дойдет.

Ниже представлен алгоритм выхода из конфликтной ситуации. Использование этого чек листа позволит более конструктивно и рационально решать противоречия, которые возникают в коллективе. 

1. Признать существование конфликтной ситуации.  У каждого из участников конфликтной ситуации свой взгляд на неё, свои цели и методы. Необходимо признать наличие самой конфликтной ситуации, определить спорные вопросы, поэтому нужно совместно обсуждать сложившуюся проблему и искать пути выхода из неё.
2. Определить возможность переговоров.  Если установленный конфликт невозможно быстро урегулировать, необходимо подумать о целесообразности договорного процесса в решении данной проблемы. 
3. Согласовать процедуру переговоров. Где, когда, как, сроки, место, время. Необходимо отрегулировать все процедурные моменты ведения переговоров для совместного обсуждения проблемной ситуации.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Определить, какие вопросы в предмете конфликта являются спорными, а какие нет. На этом этапе определяем моменты наибольшего разногласия сторон и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают свои варианты решения проблемы с учётом возможных плюсов и минусов для каждой из сторон.
6. Принять согласованное решение. Достигнуть компромисса, найти оптимальный для обеих сторон вариант решения проблемы. Решение наиболее важных вопросов можно оформить соответствующим документом (договором, резолюцией).
7. Реализовать принятое решение на практике.  Выполнение конфликтующими сторонами совместных договорённостей. При этом необходимо чётко определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав это в согласованном решении.

Конфликты – это неизбежная часть любого коллектива, ведь вместе собираются абсолютно разные люди, но при грамотном руководстве и своевременном реагировании можно избежать фатальных последствий!

Автор статьи: Анкудинова Надежда Анатольевна - коммерческий директор сети стоматологических клиник «Дельта Дент»

Отказ от ответственности: Этот материал не предназначен для обеспечения диагностики, лечения или медицинских советов. Информация предоставлена только в информационных целях. Пожалуйста, проконсультируйтесь с врачом о любых медицинских и связанных со здоровьем диагнозах и методах лечения. Данная информация не должна рассматриваться в качестве замены консультации с врачом.